Bazı Ekipler İç Denetimde Müşteri Hizmetleri Yaklaşımını Nasıl Benimsiyor?
İç denetçiler ile denetledikleri birim, departman ve fonksiyonların yöneticilerinin her zaman anlaşamadıkları bir sır değil. Ne de olsa, yabancıların ofislerinize gelmesi, omzunuzun üzerinden bakması, doğru yapmadığınız her şeyi bulmak için belgelerinizi ve verilerinizi gözden geçirmesi ve sonra bunu bir rapor halinde yazması fikrini benimsemek kolay değil. baştan sona okumak için patron ve patronunuzun patronu. İç denetimin bu düşmanca resminin artık geçerliliğini yitirmiş olması gerekirken, hala pek çok şirket ve kuruluşta hakim olan görüş budur.
Ancak bazı iç denetim liderleri, denetim-denetlenen ilişkisinin doğasını değiştirmek için çalışıyor. Denetlenenleri müşteri ve müşteri olarak gören bir yaklaşım benimsiyorlar ve yürüttükleri denetimlerin iç denetimin en önemli paydaşı olan denetim tavsiyelerini hayata geçirebilecek konumda olan yöneticiler için çalışmasını sağlamaya çalışıyorlar. Gerçekten de danışmanlar, müşteri hizmetleri odaklı iç denetim departmanının hem iç denetim hem de denetledikleri iş birimleri için daha iyi sonuçlar verme yeteneğine sahip olduğunu söylüyor.
Birçok iç denetim liderinin bildiği gibi, iş arkadaşlarıyla sağlam ilişkiler kurmak, ortaklar olarak birlikte çalışmayı, sağlam içgörüler sunmayı, saygı göstermeyi ve gerçek anlamda iletişim kurmayı gerektirir. Hepsi birinci sınıf müşteri hizmetinin ayırt edici özellikleri olan bu eylemler yalnızca doğru olmakla kalmaz, aynı zamanda ilişkileri daha verimli ve değerli hale getirebilir.
Belki de iç denetçilerin denetlenenlerle çalışma zamanı geldiğinden daha doğru bir zaman yoktur. EY’de Amerikan risk liderliği ekibinin ortağı ve üyesi olan Andrew Twardzik, buna ister müşteri hizmetleri yaklaşımı benimsemek, ister danışman ve güvenilir danışmanlar olarak hareket etmek denilsin, bu iç denetimin “kuruluşa daha fazla değer sağlamasına” olanak tanır. Güçlü ilişkiler kuran denetçiler, denetlenenleri muhtemelen daha açık ve girişken bulacaktır, diyor, bu da denetçilerin riskleri sorunlar tırmanmadan önce daha iyi tanımlayıp anlamalarına yardımcı oluyor.
Tersine, iç denetime yönelik bir “polislik” yaklaşımı (bazen iç denetim “yakaladım” olarak da adlandırılır) genellikle iç denetim fonksiyonunun sunabileceği değeri artırmak için çok az şey yapar. Denetlenenler, sonuçlarından endişe duyarak kendilerini ilgilendiren konularda iç denetimi uyarmaktan çekinebilirler.
Bir Müşteri-Hizmet Yaklaşımının Unsurları
Bir müşteri-hizmet yaklaşımı bir dizi faaliyeti kapsar. Protiviti’nin iç denetim uygulamasının genel müdürü Ari Sagett, en temel, ancak çoğu zaman gözden kaçan şeylerden birinin basitçe iyi iş çıkarmak olduğunu söylüyor. Diğer adımların yanı sıra bu, profesyonelce hareket etmek, süreç boyunca iletişim kurmak, işlerini anlamak için denetlenenlerle birlikte çalışmak ve denetim raporunun operasyonu ve karşı karşıya olduğu riskleri doğru bir şekilde yansıtmasını sağlamak anlamına gelir.
Müşteri odaklı bir iç denetim departmanı, denetimi planlama ve yürütme konusunda müşteriyle daha yakın çalışacak, denetlenen birim veya işlev için süreci olabildiğince sorunsuz hale getirecek ve sonuçların işlevi iyileştirmeye odaklanmasını sağlayacaktır. İç denetçilerin iyi birer dinleyici olmaları gerektiği genel olarak belirtilmektedir. Bu, özellikle müşteri hizmetleri odaklı iç denetim departmanı için geçerlidir.
Denetimin kendisi dışındakiler de dahil olmak üzere diğer alanlardaki meslektaşlarla ilişkiler kurmak da hayati önem taşır. Yeminli mali müşavirler için bir organizasyon olan ACCA Global’de profesyonel içgörüler direktörü Mike Suffield, “Denetimler silolarda yapılamaz,” bu nedenle denetim liderlerinin devreye girmesi gerekiyor, diyor. Herhangi bir denetimin değerli içgörüler sağlaması için, denetçinin müşteri departmanlarının çalıştığı ortamı ve karşılaştıkları zorlukları anlaması gerekir.
Herhangi bir hassas bulguyu tartışmak gerekmeden önce sağlam bir ilişki kurmak, genellikle daha az çekişmeli, daha üretken konuşmalara yol açar. Caesars Entertainment Kıdemli Başkan Yardımcısı ve İç Denetim Yöneticisi Karl Stingily, “İlk konuşmamın denetimde olmasını asla istemem,” diyor.
İsteyerek İlişki Kurma
Güçlü ilişkiler geliştirmek, kasıtlı eylem gerektirir. “Diğer ilişkilerden hiçbir farkı yok. Accenture’da risk ve uyumluluktan sorumlu genel müdür Linda Milburn-Pyle, her zaman organik olarak gerçekleşmediğini söylüyor. İç denetimde çalışırken, ekibinin üyeleri ilişki kurmaktan sorumluydu. Daha yeni denetçiler genellikle giriş seviyesindeki çalışanlarla bağlantı kurarken, müdürler ve direktörler diğer müdürler ve direktörlerle bağlantılıdır. Milburn-Pyle, bunun işe yaraması için şirket liderliğinin ve yönetim kurulunun denetim ekibinin bu etkileşimlere zaman ayırmasını desteklemesi gerektiğini söylüyor.
Endüstriyel üretim şirketi MacLean-Fogg’da iç denetimden sorumlu başkan yardımcısı Stephen Young, ilişkiler kurmak ve güveni artırmak için şirketin başkan yardımcıları ve yönlendirme komitesiyle üç ayda bir toplantılar başlatıyor. Ayrıca bölüm liderleriyle düzenli olarak konuşmaya özen gösterir. Amaç, herkesle tanışmak ve neler olduğunu anlamak, diye ekliyor.
Eğitim ve İletişim
Eğitim ve iletişim, müşteri hizmetleri yaklaşımında kritik roller oynar. İç denetçiler, başkalarının iç denetimin rolünü anlamalarına yardımcı olarak, işlevin “gizemini kaldırabilir”. Wayne, New Jersey’deki Valley National Bank’ın denetim yöneticisi Jacqueline Breslauer, “Gerçekten yapmaya çalıştığımız şey, yani kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak olan şey hakkında insanları eğitmek için çok zaman harcıyoruz” diyor. Örneğin, müşteriye, iç denetimin işlevlere dışarıdan bir bakış açısıyla bakabileceğini, bir işlevin ne kadar iyi çalıştığı ve nasıl daha iyi çalışabileceği konusunda yeni bilgiler sunabileceğini ve denetimin riskler hakkında en iyi uygulamaları ve rehberliği sağlayabileceğini bildirirler. ve kontroller.
Denetim başlangıç toplantısında, denetim ekibi denetim sürecinin ana hatlarını çizer ve aynı zamanda kapsamını ve zamanlamasını tartışır. Breslauer, bu bilgilerin sağlanmasının şeffaflık göstererek ve denetlenen kurumların atılacak adımları anlamalarına yardımcı olarak endişeleri azalttığını söylüyor. Denetimin sonunda, denetim ekibi anonim bir müşteri anketi sağlar, böylece denetlenenler iç denetime müşteri hizmetlerini ileriye dönük olarak nasıl geliştirebileceğini anlatabilir, diye ekliyor.
Denetim sürecini tartışırken Young, müşterilerin bir bulguya katılmamaları halinde bunu tartışabileceklerini bilmelerini sağlar. O ve ekibi, olması gerektiği gibi çalışan işlevler için de kredi veriyor. Raporun özetinde, farklı işlevleri yeşil, turuncu veya kırmızı derecelendirmeyle kodlayacaklar. “Vakaların yüzde 99’unda yeşil” diyor. Dengeli bir resim sunmak, denetimin denetlenenleri iyi yapmıyormuş gibi gösterebileceği endişelerini azaltır.
Sagett “sürpriz yok” taahhüdünde bulunur. Ekibi, dikkat edilmesi gereken bir şeyi ortaya çıkarırsa, bunu denetlenen kurumla derhal, açık bir şekilde, yargılamadan ve denetim raporunun bir parçası haline gelmeden önce tartışacaktır.
Güçlü bir müşteri ilişkisinde iletişim çift yönlüdür. Caesars’tan Stingily, “Geri bildirim almaya çok açığım,” diyor ve denetlenenlerin herhangi bir endişe alanıyla ilgili görüşlerini istediğini ekliyor. “Akıllı ekipler iç denetimi nasıl kullanacaklarını bilirler” diyor. Örneğin, bir departman yetersiz personel alımından endişe ediyorsa, denetçiler bunu kontrol edebilir. Geçerli bir endişe ise, denetim ek kaynaklar edinme fikrini destekleyebilir.
Programlama Esnekliği
İç denetimin güçlü bir müşteri hizmeti yaklaşımı sergileyebileceği başka bir alan da planlamadır. Milburn-Pyle, “‘Ben iç denetçiyim, istediğim yere istediğim zaman giderim’ derseniz, her türlü iyi niyeti yerle bir edersiniz” diyor.
Birçok iç denetim yöneticisi, risk düşük olduğunda ve denetlenen kurum ikna edici bir neden sunduğunda, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için denetim programını değiştireceklerini söylüyor. Zorlayıcı nedenlere örnek olarak, oldukça büyük yazılım uygulamaları ve bir süreç sahibinin veya departman başkanının yakın zamanda ayrılması sayılabilir.
Breslauer, risk ve uyum iç denetiminin (ikinci ve üçüncü savunma hatları) düzenleyiciler ve dış denetçilerle birlikte düzenli testler yaptığı göz önüne alındığında, planlama esnekliğinin “test yorgunluğunun” bir gerçeklik olduğu bankacılık gibi sektörlerde özellikle önemli olduğunu söylüyor. Her yılın başında grubu, tüm test gruplarını içeren firma çapında bir test programı hazırlar. Esnek olabilenler, ellerinden gelen en iyi şekilde birbirlerini koordine etmek veya güçlendirmek için çalışacaklardır. Bu, yinelenen testi azaltmaya yardımcı olur.
Ardından, programı tüm müşterilere yayınlayacaklar. Breslauer, muhtemelen değişecek, ancak test gruplarının güncel tutmak ve müşterilerini bilgilendirmek için çalıştığını söylüyor.
Bağımsızlığı Sürdürmek
Bir iç denetim departmanı bir müşteri hizmeti yaklaşımını değerlendirdiğinde ortaya çıkan yaygın bir endişe, bunu yaparken bağımsızlıklarından taviz verip vermeyeceğidir. ACCA’dan Suffield, “İç denetim aynı zamanda objektif olması gereken bir roldür, bu nedenle denetçi, tarafsızlığının tehlikeye atılmadığından veya kişisel veya iş ilişkisi nedeniyle sorgulanabileceğinden emin olmalıdır” diyor.
Young, iç denetçilerin müşterileriyle aynı şirkette çalıştıkları için başlangıçta gerçekten bağımsız olmadıklarını savunuyor. Objektif olabiliriz dedi. “Ancak yönetim kurulu için çalışan üçüncü bir taraf olmadığımız sürece bağımsızlık pencereden uçup gidiyor.” Nesnellik, diyor, gerçekleri dürüstçe sunmayı ve gerçeklerin risk değerlendirmesini ve tavsiyeleri desteklemesini sağlamayı gerektiriyor.
İç denetçiler ayrıca tarafsızlıklarını korumak için adımlar atabilirler. Bunun bir yolu, yaptıkları taahhüt türlerini açıkça ayırmak ve tanımlamaktır. Valley Bank’ta, Breslauer’in ekibi çeşitli türlerde denetimler ve danışmanlık incelemeleri gerçekleştirir. Danışmanlık görevlerinde, derecelendirilmiş bir denetim raporu yayınlamazlar. Önemli bir sorun tespit ederlerse, bunu derecelendirecek ve kapanış için izleyeceklerdir, ancak çıktı, incelemeyi özetleyen ve öneriler ile görüş sağlayan bir nottan oluşacaktır. Breslauer ayrıca iç denetimin öneriler şeklinde rehberlik sağlayabildiği halde çözümlerin uygulanmasına yardımcı olamayacağını müşterilerin bilmesini sağlar.
İç denetimin müşterileriyle güçlü ilişkiler kurmasının hem iç denetime hem de kuruma sağladığı faydalar ikna edicidir. Breslauer, “Güvenilir bir danışman olmak size masada bir koltuk kazandırır” diyor. “Eğer masada değilseniz, sırada ne olacağı konusunda karanlıktasınız demektir.” Bu, iç denetimin, yönetimin, kurumun hedeflerine ulaşma kabiliyetini tehdit edebilecek yeni ortaya çıkan riskleri belirlemesine ve bunların önüne geçmesine yardımcı olma becerisini engeller.
Karen Kroll, Minneapolis, Minnesota’da yaşayan bir finans ve işletme yazarıdır.
